Ich in der Presse und meine Veröffentlichungen

Die Mitarbeiter-Leistungen verschlechtern sich dadurch, Stress- und Burnout-Erkrankungen häufen sich: Die verantwortliche Führungskraft sieht sich gezwungen, mehr zu kontrollieren ...

Exkurs: Selbstbestimmung fördert die Leistung (Experiment)
In dem Experiment sollen Mitarbeiter Zahlenkolonnen im Kopf addieren. Dabei sind sie per Kopfhörer einem kakophonen Geräuschcocktail ausgesetzt.
Eine Gruppe schneidet besser ab als die andere. Der Grund liegt jedoch nicht in der höheren Intelligenz oder in einem besseren Konzentrationsvermögen. Die Probanden hatten lediglich Zugriff auf einen Aus-Schalter an ihrem Tisch und damit prinzipiell die Möglichkeit, den Lärm zu beenden. Keiner hat den Schalter bedient, denn das hätte ihn einen Malus-Punkt gekostet.
Allein die Entscheidungsfreiheit reichte jedoch, das Ergebnis im Vergleich zu der anderen Gruppe bedeutsam zu verbessern.

Kennzeichen angemessener Kontrolle

Kontrolle ist sinnvoll - aber nicht produktiv! Deshalb sollte sie sich auf das Notwendige beschränken. Ein erster Schritt liegt darin, eine produktive Arbeitsumgebung zu schaffen.
Dazu zählen ausreichende Informationen, klare Entscheidungsprozesse und Mitwirkungsmöglichkeiten. Die Mitarbeiter sollten die Chance haben, ihre Arbeit als sinnvoll zu erleben. Nach Viktor Frankl sind die sinnstiftenden Elemente die nachhaltigste und preisgünstigste Form der Mitarbeitermotivation und des betrieblichen Gesundheitsmanagements.
Die althergebrachten Vorstellungen von Führung und Kontrolle sind jedoch so tief verankert, dass ein regelrechter Paradigmenwechsel notwendig erscheint. Alle müssen sich ändern - Mitarbeiter wie Führungskräfte. Konkret bedeutet das:

1. Es liegt ein großer Unterschied darin, ob Führungskräfte Prozesse und Ergebnisse kontrollieren, oder Informationen zu Mitarbeitern sammeln. Wenn Mitarbeiter Kontrolle als demotivierend empfinden, liegt zumeist hier der Schlüssel. Deshalb gilt: Nicht die Mitarbeiter müssen kontrolliert werden, sondern das, was sie tun.
2. Nachvollziehbare Zielvereinbarungen sind die Voraussetzung dafür, mehr und mehr Fremdkontrolle durch Eigenkontrolle zu ersetzen. Wichtig auch: Die Zielerreichung darf nicht davon abhängig sein, dass sich andere Personen kooperativ zeigen. Die Ziele müssen im Kompetenz- und Einflussbereich des Mitarbeiters liegen.
3. Controlling-Berichte liefern Zahlenspiele in beliebiger Ausführung. Sie alleine helfen jedoch weder dem Unternehmen noch den Mitarbeitern: Klare Ziele und sinnhafte Aufgaben müssen hinzu kommen. Sie motivieren Mitarbeiter und unterstützen den Unternehmenserfolg.
4. Mitarbeiter sind keine homogene Masse, sondern Menschen mit unterschiedlicher Erfahrung, Betriebszugehörigkeit, Ausbildung und Persönlichkeit. Ein Absolvent benötigt ein anderes Maß an Kontrolle als ein Mitarbeiter, der sich seit Jahren bewährt hat. Deshalb ist es wichtig, das persönlich richtige Maß an Autonomie und kollektiver Planung im Team zu fördern.
5. Wenn etwas schief läuft, ist es wichtig, Feedback einzuholen sowie kritisch und genau nachzufragen: Stimmen die Prozesse? Wo liegen die wahren Ursachen? Diesen schmerzhaften Schritt ersetzen die Beteiligten gerne mit der Suche und Bestrafung eines Sündenbocks. Eine alternative Ausweichstrategie liegt darin, einen Einzelfall zum Generalfehler hoch zu spielen. Das Unternehmen kommt damit jedoch keinen Schritt voran.
6. Die Konzentration auf die wenigen Leistungs"überflieger" erweist sich als wenig sinnvoll. Besser ist es, eine für jeden akzeptable Lei(s)tungskultur schaffen. In dieser hat die Mehrheit der "unauffälligen" Mitarbeiter, die eine beständige und verlässliche Leistung bringen, die lauteste Stimme.
7. Leistungsschwache Mitarbeiter noch enger und unangenehmer zu kontrollieren, führt in eine Sackgasse. Sinnvoller ist es, die Gründe für die Leistungsschwäche zu ermitteln und zu beseitigen.
8. Von den wenigen Mitarbeitern, die wirklich nicht leisten wollen, muss sich ein Unternehmen trennen. Dies geschieht nach allen Regeln von Recht, Sitte und Anstand. Auch wenn diese zunächst mehr Mühe und Kosten bedeutet: Die Wirkung ins Unternehmen hinein ist unbezahlbar.

Gabriele Busch arbeitet seit 25 Jahren als selbständige Management- und Verkaufstrainerin für Banken und Sparkassen, Industrieunternehmen, Energieversorger, Versicherungen und Bausparkassen sowie für die öffentliche Verwaltung. Die Dipl.-Psychologin hat mehrere zusätzliche Qualifikationen erworben. Sie ist unter anderem "Zertifizierter Management Coach der Deutschen Psychologen Akademie".

Mehr Arbeit, mehr Verantwortung, perfekte Führungskompetenz: Schon seit Jahren steigt der Druck auf Manager. Zeitnot bestimmt den Alltag. Und jetzt kommt auch noch die Wirtschaftskrise hinzu. Unter den Führungskräften wächst das Gefühl, immer mehr improvisieren zu müssen. Dinge gründlich zu durchdenken und in die Tat umzusetzen, einen roten Faden zu verfolgen - das wünschen sich viele. Aber die Realität sieht anders aus.

Aller Belastung zum Trotz müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitern ein Vorbild sein und tragfähige Entscheidungen treffen. Doch woher sollen sie die innere Ruhe und Stabilität dazu nehmen? Gabriele Busch, Diplom-Psychologin und Coach, begleitet seit 25 Jahren Führungskräfte aus dem mittleren und gehobenen Management. Die aktuelle Krise ist nicht die erste, die sie miterlebt, und wird nicht die letzte sein. Busch erklärt, worauf es jetzt ankommt:

Tipp 1: Positive Grundeinstellung

"Auf Regen folgt Sonne", sagt schon der Volksmund. Manager mit positiver Grundeinstellung haben tief verinnerlicht, dass auf harte Zeiten gute Zeiten folgen. Mit einer positiven Vision im Blick fällt es ihnen leichter, Lösungen zu finden und damit die Krise zu bewältigen. Manager mit pessimistischer Grundhaltung dagegen fokussieren sich auf den Problemzustand. Ihr Blick ist auf das "Nicht-Können" gerichtet. Das Gefühl des Ausgeliefertseins und der Hoffnungslosigkeit behindert die Analysefähigkeit und versperrt den Weg zur Lösung. Insofern trägt eine negative Grundeinstellung die Tendenz zum Scheitern in sich.

Optimismus lässt sich jedoch trainieren. Wem das Glas regelmäßig halb leer erscheint, kann in der eigenen Vergangenheit nach Strategien zur Krisenbewältigung zu suchen. Bei vollständig neuen Aufgaben lohnt es sich, nach Vorbildern zu suchen. Sie können Modelle zur Krisenbewältigung abgeben.

Tipp 2: Die schwierige Situation annehmen

Wer die Augen verschließt, sich die Dinge schön redet oder in Aktionismus verfällt, ist - psychologisch gesehen - auf der Flucht. Auch wenn es schwer fällt: Bevor sich Manager aufmachen, die Zukunft zu erobern, müssen sie inne halten und sich der Krise stellen.

All die negativen Gefühle wie Trauer, Wut und Enttäuschung sind unvermeidlich. Das Eingeständnis des Verlustes beinhaltet die Auseinandersetzung mit der schwierigen Situation. Dies zusammen mit einer klaren Analyse sind der erste Schritt in Richtung der Lösung.

Tipp 3: Lösungsorientiertes Handeln baut Stress ab

Wenn Führungskräfte ihre persönliche Position gefunden und akzeptiert haben, können sie ihren Blick wieder nach vorne richten. Jetzt heißt es, die Mitarbeiter um sich zu versammeln und in Lösungen zu denken: Was ist selbst verursacht? Was kommt von außen dazu und ist unabänderlich?

Welche Eigenschaften und Fähigkeiten hat das Team? Auf zweierlei kommt es an: Anpassung an die geänderten Bedingungen und Konzentration auf das, was man gut kann. Geordnetes Handeln entlastet das gesamte Team. Herumprobieren dagegen bedeutet zusätzlichen Stress.

Tipp 4: Raus aus dem Hamsterrad

Nicht zuletzt müssen Manager auf sich selbst aufpassen. Wer sich keine Erholung gönnt, läuft Gefahr, seine Leistungsfähigkeit komplett einzubüßen. "Wenn sie immer langsamer werden, Sätze zweimal lesen müssen und dann immer noch nicht verstehen, wird es Zeit für eine Pause", weiß Gabriele Busch. "Ein 30-minütiger Spaziergang schafft 1 Stunde Produktivität." Gedankliche und körperliche Blockaden bilden eine Einheit. Jede Bewegung hilft, gleich welche. Schon bei einem einfachen Spaziergang lösen sich Blockaden während das Unterbewusste weiter an der Lösung arbeitet. "Zurück am Schreibtisch lösen sich die Probleme in der halben Zeit auf."

Seminar

"Erfolgreich Führen in der Krise": Vom 9. bis zum 11. Juli 2009 findet in Hamburg das Führungskräfte-Seminar zur Stärkung der psychischen Widerstandskraft statt. Manager erfahren, wie sie ihre Resilienz (psychische Widerstandskraft) ausbauen und Denkblockaden abbauen können. Der Anmeldeschluss ist der 15. Juni 2009. Weitere Informationen unter www.semigator.de.

Derartige Szenarien gibt es gar nicht so selten, berichtet Hans Böhm, Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP). Laut Gabriele Busch, Coach und Trainerin in Hamburg, müssen aber besonders diese Personen gut eingeführt werden: Führungskräfte, weil sie auf oft ungeordnete Firmenverhältnisse stoßen, Zeitarbeiter, die in wenigen Monaten Höchstleistung bringen sollen, und zuletzt arbeitslose Personen, welche anfänglich besonders unsicher sein können.

Die Matrix verstehen lernen

Die Hamburger Diplompsychologin beschäftigt sich seit 21 Jahren mit dem Thema Einführung. Sie berät Führungskräfte, Angestellte und Firmen. Am meisten machten sich ihre Klienten Gedanken über den Umgang mit Machtstrukturen und Hierarchien des Arbeitgebers: Wie orientiere ich mich rasch im neuen System? Wer spricht sich mit wem offiziell und inoffiziell ab? Wie sind die Hierarchien aufgebaut? Wer ist wofür zuständig? Dies fragten vor allem Führungskräfte, sagt Busch.

Auch Hella Hagena, die den Bereich Internationales Coaching beim Outplacementanbieter von Rundstedt HR Partners verantwortet, sieht in der Analyse von Machtstrukturen und informellen Netzwerken in einer Firma das wichtigste Thema der Probezeit. Von Rundstedt bietet Arbeitgebern Outplacement an: das Beratungsunternehmen betreut und vermittelt gekündigte Mitarbeiter auf neue Stellen. Hat der Auftraggeber ein so genanntes Garantieprogramm gebucht, begleiten von Rundstedt-Coaches die Klienten während ihrer Probezeit. In den Gesprächen fragten diese oft, wie sie sich orientieren und sich rasch ins Team integrieren könnten. Schwierigkeiten mit Jobanforderungen seien weniger das Thema.Standardisierte Einführungsmaßnahmen gehören bei den meisten Großunternehmen und gut geführten kleinen und mittelständischen Häusern zum guten Ton, weiß Hans Böhm von der DGFP. Ähnlich schätzt Viktoria Kranz, Sprecherin der Allianz, die Situation ein und nennt eine von vielen Maßnahmen: "Fast alle großen Firmen bieten unter anderem Einführungsveranstaltungen an." Diese informierten die neuen Mitarbeiter meist über Geschichte und Struktur eines Unternehmens.

Solche Riten dienen nicht nur der Orientierung, weiß Eberhard von Rundstedt, Vorsitzender der Geschäftsführung von Rundstedt HR Partners: "Es gilt, neuen Mitarbeitern Struktur, Offenheit und damit Wertschätzung zu zeigen." Sie sollen nicht das Gefühl haben, als Nummer in ein Chaos einzutreten. Der Experte nennt einfache Schritte: das Team und der Empfang wissen den Namen des neuen Kollegen und wann er kommt. Er wird durch das Haus geführt und vorgestellt. Vor allem in Unternehmen mit hoher Fluktuation fallen solche Selbstverständlichkeiten schon mal unter den Tisch.

Personalverantwortliche sollten von Anfang eine Vertrauensbasis zum Mitarbeiter aufbauen, sagt von Rundstedt. Der Neue muss sich bei Problemen mit Kollegen und Aufgaben offen an seine Zuständigen wenden können. Doch wie gelingt das? "Es ist die Art, wie ich mit jemandem rede, die ihn Vertrauen fassen lässt", berichtet von Rundstedt, "ich kann zum Beispiel auf Eigenarten von Kollegen hinweisen: Frau Müller arbeitet sehr präzise. Sie meint Kritik nicht persönlich." Und statt über Schwierigkeiten sprechen zu wollen, nütze es mehr, Rat anzubieten: "Danach fragen Menschen gern und geben ihn ohne langes Zögern. Rat schafft Nähe und bestärkt Vertrauen."

Methoden für den Einstieg

So verschieden Unternehmen Mitarbeiter einführen, zwei Methoden sind fast überall beliebt: intensive Mitarbeitergespräche und den Neuen erfahrene Kollegen als Mentoren zur Seite stellen. Der Koblenzer Bildungsträger Trigon setzt beides ein. Personalleiter Peter Voss war früher selbst Trainer. Sein Unternehmen berät und schult unter anderem jobsuchende Personen. Er kann sich daher in die Situation seiner neuen Trainer und Dozenten versetzen, die er oft aus der Arbeitslosigkeit holt, wenn sie die entsprechenden Kompetenzen besitzen. Dennoch wären die Aufgaben und Themen für viele ungewohnt und Unsicherheiten programmiert.

Damit der Einstieg klappt, begleiten Co-Trainer den neuen Kollegen mehrere Wochen. Der muss zudem einen speziellen Trainerleitfaden durcharbeiten und Voss regelmäßig zum Gespräch treffen. "Lob und Motivierung ist ganz wichtig für die Neuen. Ich achte aber auch darauf, dass sie ihre Grenzen erkennen und sich kritisch einschätzen." Der Mitarbeiter lernt so mit Fehlern umzugehen und sich bei Problemen an seine Kollegen zu wenden. Schließlich sollen aus den Jobstartern keine Einzelkämpfer werden, die Patzer und Unsicherheit vertuschen. Ansonsten rät Voss: "Am Menschen dranbleiben und offen auf ihn zugehen."

Führungskräfte am Start

Führungskräfte einzuarbeiten, bewerten Unternehmen und Experten als besonders anspruchsvoll. Gabriele Busch sagt warum: "Ob sie vom Team angenommen werden, entscheiden ihre ersten hundert Tage in der Firma. In dieser Zeit sind Fehler gegenüber Mitarbeitern meist jahrelang nicht mehr auszubügeln." Für einen gelungenen Start müssten sie sich beispielsweise mit dem Werk ihrer Vorgänger auseinandersetzen: "Dabei helfen können ihnen fast nur Kollegen ähnlichen Ranges, Vorgesetzte und Personalverantwortliche." Der Neue müsse wissen, warum die letzte Führungskraft gegangen ist und in welche Fußstapfen er tritt. So kann er seine Situation einschätzen und sich entsprechend verhalten. Allzu oft würden sich aber die Verantwortlichen vor dieser Auskunft drücken. Personalverantwortlichen rät die Hamburgerin generell, neue Kräfte auf typische Anfängerfehler hinzuweisen: vorschnell Meinungen äußern, Kollegen zu früh duzen, kaum Gespräche mit Mitarbeitern führen oder annehmen, dass gut gemeinte Handlungen vom Team auch so verstanden werden. Unternehmen, die sich erstmals mit der Einführung neuer Mitarbeiter befassen, sollten klären, wie sie Vertrauen aufbauen, den Umgang mit Fehlern regeln wollen, Unsicherheit und Defizite beim Personal ansprechen und wie sie ihre Belegschaft motivieren können. Aspekte also, die ohnehin gute Personalarbeit kennzeichnen. Und das bedeutet für die Einführung im Umkehrschluss: es kommt weniger darauf an, großartige Maßnahmen zu setzen, als sich intensiv mit den Menschen im Unternehmen auseinanderzusetzen.

...nicht jeder von seiner Persönlichkeit her dafür geeignet ist. Es wird in besonderem Maße eine hohe Einarbeitungsgeschwindigkeit erwartet. Darüber hinaus fordern häufig wechselnde Aufgaben, Anforderungen, Arbeitsplätze, Kollegen und Vorgesetzte eine große Bereitschaft sich anzupassen und flexibel zu sein.
Wer das alles bereit ist, auf sich zu nehmen, der wird "belohnt" mit Abwechslungsreichtum, Erweiterung des Erfahrungshorizontes, einer recht hohen Chance auf eine Festanstellung und einen eventuellen Wiedereinstieg in das Berufsleben.

10 Tipps für Zeitarbeitnehmer

1. Halten Sie sich fachlich fit.
   Ihr fachliches Selbstvertrauen ist der Schlüssel für die Anerkennung Ihrer Arbeit im Entleihunternehmen. Denn das beeinflusst Ihre berufliche Rolle. Und je klarer die ist, desto erfolgreicher arbeiten Sie.
2. Nutzen Sie die Weiterbildungsangebote im Entleihunternehmen, wenn es die Möglichkeit dazu gibt. Das zeigt Ihr Engagement und Ihre Identifikation.
3. Seien Sie Teammitglied. Passen Sie sich den Besonderheiten und betrieblichen Gegebenheiten möglichst schnell an. Nehmen Sie z.B. an Mitarbeiterbesprechungen teil, wenn die Möglichkeit besteht. Sie bekommen neben wichtigen Sachinformationen auch einen Eindruck über die Art der Zusammenarbeit im Team.
4. Halten Sie sich zurück mit Vergleichen aus anderen Unternehmen, wenn Sie Verbesserungsvorschläge machen. Das führt meistens zu Abwehrreaktionen. Stellen Sie lieber Fragen und bekommen Sie erst raus, ob Ihre Vorschläge erwünscht sind.
5. Halten Sie sich strikt aus persönlichen und personenbezogenen Themen raus. Über den Chef meckern oder Kollegen durch den Kakao ziehen ist generell schlechter Stil. Ihnen als "Externen" wird man das jedoch gar nicht verzeihen.
6. Holen Sie sich aktiv die Informationen, die Sie für Ihre Arbeit benötigen. Warten Sie nicht, bis es jemand für Sie tut. So bauen Sie sich ein kleines Netzwerk der gegenseitigen Hilfe auf.
7. Holen Sie sich Feedback zu Ihrer Leistung und zeigen Sie Ihr Interesse, sich zu verbessern.
8. Misserfolge und Fehler können jedem passieren und ärgern. Und als Zeitarbeitnehmer stehen Sie auch mehr unter Existenzdruck. Beides schafft Stress und führt zu Belastungsreaktionen. Einer wissenschaftlichen Studie (Universität Erlangen 2001) zufolge, war die Chance einer Übernahme in eine Festanstellung maßgeblich abhängig von der Fähigkeit zur Misserfolgsverarbeitung. Außerdem hängt diese eng zusammen mit dem eigenen Wohlbefinden. Nehmen Sie alle Angebote Ihrer Zeitarbeitsfirma an, die zu diesem Thema angeboten werden, z.B. professionelles Coaching und Gespräche mit Ihrem Disponenten.
9. Übernehmen Sie auch einmal eine unbeliebte Tätigkeit, z.B. "Stallwache" an einem Feiertag. Das fällt positiv auf.
10. Erkundigen Sie sich rechtzeitig vor Ende des Entleihvertrages, welche Weiterbeschäftigungsmöglichkeit das Unternehmen bietet. Seien Sie aber nicht enttäuscht, wenn es nicht klappt. Gute Zeitarbeitnehmer werden in den Personalabteilungen nicht vergessen.

1. Die Beziehung sollte erst dann öffentlich geführt werden, wenn sie sich stabilisiert hat; das ist meist nach drei bis vier Monaten der Fall.
2. Direkte Vorgesetzte sollten vor den anderen Kollegen informiert werden. Es macht keinen guten Eindruck, wenn ihnen eine neue Verbindung als "Tratsch" zugetragen wird
3. Beruf und Privatleben sollten weitgehend getrennt werden. Das heißt: Beide Beteiligten treten im Job als Individuum auf. Verzicht auf häufige "Wir"-Formulierungen und Körperkontakt im Unternehmen.
4. Paare sollten vermeiden, dass Gespräche über die Firma auch ihre Freizeit dominieren.
5. Stellen Kollegen während der Geheimhaltungsphase neugierige Fragen, sollte man seine Sympathie nicht zu heftig leugnen. Das wird im Nachhinein, wenn die Beziehung öffentlich bekannt ist, als Unehrlichkeit interpretiert.
6. Keinen privaten Streit ins Unternehmen tragen: Beziehungsprobleme sollten nie mit den Kollegen besprochen werden. Das ist für den Partner genauso unangenehm wie für den unbeteiligten Kollegen, den solche Vertraulichkeit befangen macht.
7. In einer Verbindung von männlicher Führungskraft und Mitarbeiterin sollte das Paar besonders diskret vorgehen: Sehr leicht, vor allem dann, wenn die Beziehung nicht funktioniert hat, wird gerade die Frau Opfer von hämischen Bemerkungen und Gerüchten.
8. Ist eine Führungskraft Teil des Paares, muss sie sich noch einmal mehr um absolute Gleichbehandlung aller Mitarbeiter bemühen.
9. Entsteht eine Liebesbeziehung zwischen Vorgesetztem/Vorgesetzter und Mitarbeiter/Mitarbeiterin innerhalb eines Teams, sollte einer der beiden die Abteilung wechseln, um dem Verdacht zu entgehen, den Partner zu bevorzugen.